Johtajien kognitiivinen dissonanssi heikentää yritysten muutoskykyä

Kun ihmi­nen saa omiin näke­myk­siin­sä ris­ti­rii­das­sa ole­vaa tie­toa, syn­tyy hänel­le stres­si­ti­la, jota kut­su­taan kog­ni­tii­vi­sek­si dis­so­nans­sik­si. Väit­teen aiheut­ta­ma hen­ki­nen stres­si voi olla niin suu­ri, että ihmis­mie­li alkaa­kin vain vah­vis­taa omaa vir­heel­lis­tä näke­mys­tään ja näin alen­taa stres­si­ta­soa. Kysees­sä on siis jokai­seen ihmi­seen sisään­ra­ken­net­tu, olen­nai­nen mie­len­ter­vey­del­li­nen selviytymiskeino.

Kog­ni­tii­vi­ses­ta dis­so­nans­sis­ta joh­tuen esi­mer­kik­si roko­te­vas­tai­sen hen­ki­lön pää­tä on lähes mah­do­ton saa­da kään­net­tyä jär­ki­pu­heel­la. Tai yrit­tää vakuut­taa säh­köy­li­herk­kyy­des­tä kär­si­vä hen­ki­lö sii­tä, ettei­vät hänen koke­man­sa oireet aiheu­du sähkökentästä.

Har­vem­min kui­ten­kaan puhu­taan kog­ni­tii­vi­sen dis­so­nans­sin mer­ki­tyk­ses­tä yri­tys­maa­il­mas­sa. Monil­le kon­sul­teil­le on tut­tu tilan­ne, jos­sa asia­kas tilaa esi­mer­kik­si stra­te­gi­aan tai mark­ki­noin­tiin liit­ty­vää kon­sul­toin­tia. Ulko­puo­lel­ta kat­soen vai­kut­taa sel­väl­tä, mitä asiak­kaan tuli­si teh­dä, mut­ta joh­ta­ja torp­paa­kin yllät­täen kaik­ki ehdo­tuk­set esi­mer­kik­si seu­raa­vil­la väittämillä:

• Ei toi­mi mei­dän toimialalla
• Minul­la on 30 vuot­ta koke­mus­ta, osaan kyl­lä asiani
• Ei noin voi tehdä

Usein peliin astuu vie­lä vah­vis­tus­vi­nou­ma. Joh­ta­ja on päät­tä­nyt puo­len­sa, ja alkaa vali­koi­da seik­ko­ja joil­la voi perus­tel­la kan­taan­sa — aina­kin itsel­leen. Oman vir­heen myön­tä­mi­nen voi olla todel­la vaikeaa.

Luon­nol­li­ses­ti nämä ilmiöt kos­ke­vat myös kon­sult­te­ja. Asiak­kaat­kin jou­tu­vat siis kär­si­mään jäs­ti­päis­tä, ja tulok­se­na voi olla jär­käh­tä­mät­tö­mien tah­to­jen taisto.

Kog­ni­tii­vi­nen dis­so­nans­si voi saa­da myös yri­tys­joh­don sei­so­maan uppoa­van lai­van kan­nel­la, ilman että he sitä myön­tä­vät edes itsel­leen. Voi olla mah­do­ton­ta hyväk­syä, että yri­tyk­sen lii­ke­toi­min­tae­del­ly­tyk­set ovat tuhou­tu­mas­sa esi­mer­kik­si tek­no­lo­gian kehit­ty­mi­sen tai asia­kas­käyt­täy­ty­mi­sen muu­tok­sen yhtey­des­sä. Lukui­sa mää­rä kivi­jal­ka­kaup­po­ja on lait­ta­nut lapun luu­kul­le, kun eivät ole usko­neet vää­jää­mä­tön­tä verk­ko­kau­pan menestystä.

Kon­sul­til­le tilan­ne on vai­kea, kos­ka jär­ki­pu­heel­la asiak­kaan pään kään­tö har­voin onnis­tuu. Toi­mi­si­ko­han japa­ni­lai­nen malli?

Pit­kän joh­ta­ja­ko­ke­muk­sen omaa­va Art Byr­ne ker­too kir­jas­saan Lean Tur­na­round japa­ni­lais­ten lean-kon­sult­tien ensim­mäi­ses­tä Ame­ri­kan kei­kas­ta elo­kuus­sa 1987. Ensim­mäi­sen päi­vän ohjel­maan kuu­lui 90 minuu­tin tutus­tu­mi­nen teh­taa­seen. Kym­me­nen sekun­nin kat­se­lun jäl­keen yksi kon­sul­teis­ta hei­laut­ti kät­tään ja sanoi: “on meil­lä pora­ko­nei­ta Japa­nis­sa­kin, mitä seu­raa­vak­si?” Heti tämän jäl­keen japa­ni­lai­set käs­ki­vät isän­tän­sä neu­vot­te­lu­huo­nee­seen ja kir­joit­ti­vat val­ko­tau­lul­le “not good”. Ei ihme, että japa­ni­lai­set kon­sul­tit (englan­nik­si con­sul­tants) jos­kus kut­su­vat itse­ään sana­lei­kil­lä insul­tants (louk­kaa­jat). Tulok­set oli­vat vakuuttavia.

Itse en ole vie­lä uskal­ta­nut ana­ly­soi­da tilan­net­ta ihan yhtä suo­ra­vii­vai­ses­ti. Ehkä suo­ra puhe vähen­täi­si kog­ni­tii­vis­ta dis­so­nans­sia — tai sit­ten antai­si kon­sul­til­le äkki­läh­dön niska-perse-otteella.