Kun ihminen saa omiin näkemyksiinsä ristiriidassa olevaa tietoa, syntyy hänelle stressitila, jota kutsutaan kognitiiviseksi dissonanssiksi. Väitteen aiheuttama henkinen stressi voi olla niin suuri, että ihmismieli alkaakin vain vahvistaa omaa virheellistä näkemystään ja näin alentaa stressitasoa. Kyseessä on siis jokaiseen ihmiseen sisäänrakennettu, olennainen mielenterveydellinen selviytymiskeino.
Kognitiivisesta dissonanssista johtuen esimerkiksi rokotevastaisen henkilön päätä on lähes mahdoton saada käännettyä järkipuheella. Tai yrittää vakuuttaa sähköyliherkkyydestä kärsivä henkilö siitä, etteivät hänen kokemansa oireet aiheudu sähkökentästä.
Harvemmin kuitenkaan puhutaan kognitiivisen dissonanssin merkityksestä yritysmaailmassa. Monille konsulteille on tuttu tilanne, jossa asiakas tilaa esimerkiksi strategiaan tai markkinointiin liittyvää konsultointia. Ulkopuolelta katsoen vaikuttaa selvältä, mitä asiakkaan tulisi tehdä, mutta johtaja torppaakin yllättäen kaikki ehdotukset esimerkiksi seuraavilla väittämillä:
- Ei toimi meidän toimialalla
- Minulla on 30 vuotta kokemusta, osaan kyllä asiani
- Ei noin voi tehdä
Usein peliin astuu vielä vahvistusvinouma. Johtaja on päättänyt puolensa, ja alkaa valikoida seikkoja joilla voi perustella kantaansa — ainakin itselleen. Oman virheen myöntäminen voi olla todella vaikeaa.
Luonnollisesti nämä ilmiöt koskevat myös konsultteja. Asiakkaatkin joutuvat siis kärsimään jästipäistä, ja tuloksena voi olla järkähtämättömien tahtojen taisto.
Kognitiivinen dissonanssi voi saada myös yritysjohdon seisomaan uppoavan laivan kannella, ilman että he sitä myöntävät edes itselleen. Voi olla mahdotonta hyväksyä, että yrityksen liiketoimintaedellytykset ovat tuhoutumassa esimerkiksi teknologian kehittymisen tai asiakaskäyttäytymisen muutoksen yhteydessä. Lukuisa määrä kivijalkakauppoja on laittanut lapun luukulle, kun eivät ole uskoneet vääjäämätöntä verkkokaupan menestystä.
Konsultille tilanne on vaikea, koska järkipuheella asiakkaan pään kääntö harvoin onnistuu. Toimisikohan japanilainen malli?
Pitkän johtajakokemuksen omaava Art Byrne kertoo kirjassaan Lean Turnaround japanilaisten lean-konsulttien ensimmäisestä Amerikan keikasta elokuussa 1987. Ensimmäisen päivän ohjelmaan kuului 90 minuutin tutustuminen tehtaaseen. Kymmenen sekunnin katselun jälkeen yksi konsulteista heilautti kättään ja sanoi: “on meillä porakoneita Japanissakin, mitä seuraavaksi?” Heti tämän jälkeen japanilaiset käskivät isäntänsä neuvotteluhuoneeseen ja kirjoittivat valkotaululle “not good”. Ei ihme, että japanilaiset konsultit (englanniksi consultants) joskus kutsuvat itseään sanaleikillä insultants (loukkaajat). Tulokset olivat vakuuttavia.
Itse en ole vielä uskaltanut analysoida tilannetta ihan yhtä suoraviivaisesti. Ehkä suora puhe vähentäisi kognitiivista dissonanssia — tai sitten antaisi konsultille äkkilähdön niska-perse-otteella.